绿篮子超市深耕安徽六安15年，稳步发展，已是六安超市第一品牌。近年来，伴随着电商崛起、城市综合体大量兴起的双重渠道变迁挑战，全国范围内所有的传统超市均遭遇到严重挑战：零售巨头沃尔玛2016年创下35年来最差业绩，大量关店；家乐福2016年净利大降24%，逐渐退出中国市场；高鑫零售（大润发超市母公司）由于经营业绩逐年下滑，卖身阿里巴巴。

绿篮子超市做为区域领导品牌，不仅面临着电商平台、城市综合体的跨界竞争，而且还面临着永辉超市这类全国性强势品牌的下沉竞争，企业在区域防守与新模式跟进中存在诸多疑虑，因此，决定及时系统的梳理品牌定位、产品及战略配称，以应对竞争。

竞争背景：

1、电商冲击促使零售行业两极分化

随着电子商务的飞速发展，传统零售行业进入寒冬。纵观整个中国的零售行业，只有两种业态活的还不错：一种是类似于万达广场以餐饮及休闲娱乐为主、购物为辅的超大型城市综合体，解决了线上无法实现的需求；另一种就是随处可见的社区店，解决了顾客便利和应急购物的需求。处于中间的零售业态活的非常艰难，电商的冲击，促进了零售行业模式的两极分化。

2、传统大卖场已成昨日黄花

以沃尔玛、家乐福、大润发等为代表的传统大卖场模式压力巨大，上有淘宝、京东等电商平台的冲击，下有屈臣氏、百果园、711、全家、名创优品等专家品牌的肢解，传统大卖场销售黯淡，呈昨日黄花之势。

3、生鲜零售机会巨大，永辉率先进化

生鲜电商整体尚处于苦苦摸索阶段（运营难度大、门槛高），使得生鲜零售受到电商冲击较小，在加上全国范围内菜场与需求的严重脱节，留给了生鲜零售巨大的机会。

永辉超市发力生鲜，率先摸索出相对成熟的生鲜采购、管理、营运系统，依靠其打造的“生鲜”特色在零售业“寒冬”里一路逆势狂奔，已有进一步向下俯冲之势：引入资本、密集开店、快速跑马圈地。

竞争突围之道：

1、发力生鲜，抵御电商冲击

领导品牌与品类共生共荣，如果品类没落了，那收到冲击最大的是领导品牌。作为顾客已经形成共识的领导品牌，绿篮子超市现阶段的战略重点不是宣扬领导地位，而是应该承担起品类繁荣的责任，而不是将主要精力放在品类内的竞争上。超市品类的未来在于生鲜，而不是传统的零售百货类，在确定了生鲜是企业未来的重点后，企业将原有分散到各个业务线的资源都聚集到生鲜上。

改名：当时所有超市的名称还叫“满天星超市”，我们认为这个名字太普通没有凸显性，也没有指向性，不能让顾客很清晰的知道这个品牌的业务是什么。最后，从上千个名字中筛选出“绿篮子”作为新的品牌名，既可以清晰的传递出“生鲜特色”，也在众多超市品牌中显得非常独特。

2、集中兵力，做实六安领导地位

在六安市场增长乏力时，当时绿篮子超市还尝试过走出六安市场，由于没有品牌的保护，最终铩羽而归。其实当时绿篮子超市在六安市场也只有20家门店，在我们看来还远远不够，市场上还有很多空白区域没有被满足，所以我们提出来集中兵力在六安加速开店、做大做强，从防御竞争的角度来讲，最好的方式就是自身快速发展，在发展中拉高品牌势能，顺带解决了竞争。站在消费者的角度来看，企业快速开店也是激发对领导品牌认同的重要方式。预计到2019年年底，绿篮子超市在六安市场的门店数量可以达到40家门店，无论从顾客心智端还是从现实渠道端，都构建了铜墙铁壁式的防御网。

3、做大定位，打造基地市场

在已经建立领导地位以后，领导品牌在这个市场应该考虑的是该怎么做大这个定位。领导者做大定位，至少有两大类方式，第一类是汇拢已有市场，去对接已有的需求；第二类是洞察新需求，在竞争允许、组织能够把握的情况下，将品牌与新需求联系起来，让顾客消费者有这类新需求的时候也能够想到你。比如我们发现，买菜是个巨大的市场，同时与绿篮子发力生鲜的战略重心又很匹配，这个需求是绿篮子需要重点去把握的。

无论是汇拢已有需求还是洞察新需求都需要长时间去摸索，并且这个市场的消费者对你的各种尝试是认同并接受的，所以当时我们提出将六安市场打造成为绿篮子的基地市场，在六安市场，绿篮子可以把超市品类内、品类外的各种需求都吸引汇拢到绿篮子里面来，这样领导品牌才获得了能够长期增长的源动力。

战略成果：

燎原定位为绿篮子超市实行战略护航三年以来，在行业巨头逐年下滑的情况下，绿篮子超市实现了营业额及经营利润连续三年逆势增长。企业通过集中兵力打造六安基地市场，发力生鲜，更名升级品牌等关键战略动作的落地，已走上良性发展之路，是区域品牌如何做大做强的典范。