老乡鸡是安徽领先的中式快餐品牌，据创始人束总介绍，企业曾十多次尝试走出安徽，累计投入数千万元，均以失败告终。2016年年初，燎原与老乡鸡牵手，开启了老乡鸡的全国化战略。

如今，老乡鸡顺利打开南京、武汉市场，两地市场门店数量接近200家，成为两地中式快餐的第一品牌，形成了依托安徽基地，武汉、南京两翼齐飞的发展态势。

下面，笔者将详细解读老乡鸡打开武汉、南京两地市场的关键点和误区，希望能给广大的实体连锁企业带来一些启发。

“测试思维“是最大的误区

企业在开拓新市场时最常见的做法是“先开一家店测试”，带着“试一试”的心态上场，门店表现好就继续开，门店表现不好就放弃了。老乡鸡在新市场投入了大量资金进行全方位尝试：换选址、换团队、换产品、甚至是换市场，几千万砸下去，还是以失败告终。

企业这种尝试性的思维和做法看似非常合理，但其实这也是开拓新市场最大的误区。针对企业内部，测试是有必要的，能够磨合团队、优化运营。但在战略层面，“测试思维“存在非常大的局限性，会极大的干扰企业，会让企业得出“产品不适合新市场”的结论，然后精力都用于改善产品，接着换新市场继续测试。而事实上，失败的根源往往不是产品。以南京市场为例，如今老乡鸡在南京市场已经拥有100家直营店，绝大多数门店都已实现盈利。在产品并未发生实质性变化的情况下，为什么过去失败，而现在成功了？在产品上是找不到答案的。

对于老乡鸡而言，在安徽市场，老乡鸡有强大的品牌保护，而在新市场脱离了品牌保护，企业只能依靠产品参与市场竞争，但如今我们所处的时代早已不是产品好就能赢得竞争的时代了，只靠产品参与竞争，成功的概率很小。所以老乡鸡过去那些看似非常合理的“测试动作”，其实注定了会以失败告终。

企业在开拓新市场时，一两家店的成功还是失败并不重要，不应该过于在意一城一池的得失，更重要的是谋取全局的胜利，要确保在新市场能成为第一。切不可因为开局不利，就停止对新市场的继续投入。

在老乡鸡的提案会上，我们与企业达成共识：新市场的开拓，一定不能界定为尝试，而是应该全力出击，企业要做好战略性亏损的准备，要有牺牲利润夺取市场的勇气与决心。

战略护航，确保“先胜而后求战”

上面谈到了开拓新市场一定不能带着“试一试”的心态上场，要持续投入、全力出击，但这种投入一定不能是盲目的投入，背后需要有清晰的战略护航，在投入前确保做到“先胜而后求战”。

1、有机会成为第一

关于为什么选择武汉、南京，而不是市场更大的一线城市或是竞争更弱的其它二、三线城市，这涉及到老乡鸡全国化战略节奏的问题，篇幅有限这里就不一一赘述。但在选择市场时最重要的一条原则是：在该市场有机会成为第一，这里的第一不仅仅只是市场层面的第一，更重要的是顾客心智层面的第一。

在市场层面，武汉最大的中式快餐品牌是武汉永和，只有39家店，南京最大中式快餐品牌是苏客和老娘舅，也都只有不到50家店，市场的主体仍然是成千上万家“散兵游勇”。而且，现有品牌都没有占据顾客心智，在中式快餐品类中，两地消费者的心智是空缺的，无论是市场还是顾客心智，都给老乡鸡留下了成为第一的机会。

2、重新定位，化解认知障碍

“安徽快餐领先品牌”无疑是一个非常伟大的定位，这是老乡鸡能在安徽崛起的关键。但相比安徽，武汉、南京是更发达的区域，以原有定位“安徽快餐领先品牌”切入新市场，不仅无法获得认知优势，反而会为品牌贴上负面标签。市场调研的时候我们发现发现南京、武汉的消费者认为安徽是一个比较落后的地方，哪怕你是安徽最厉害的品牌，消费者也同样充满了偏见与质疑。所以如何化解“出身安徽“这个负面认知，重新找到一个心智切入点是打开新市场的关键。

找到心智切入点，首先要明确老乡鸡的竞争对手是谁，在武汉、南京市场，老乡鸡最大的竞争对手就是上万家夫妻老婆店。结合两地“中式快餐大牌缺失，散兵游勇当道，顾客心智空缺”的竞争形势，我们将老乡鸡重新定位为“中式快餐全国大牌”，具体表述就是“老乡鸡快餐，全国400多家直营店”。

这里隐去了“安徽”，重点强调老乡鸡拥有400多家直营店的事实，将老乡鸡的事实优势转化成了“老乡鸡是一个大品牌”的认知优势，非常清晰的与那些散兵游勇区隔开来，成功化解了顾客对老乡鸡的认知障碍。 “全国400多家直营店”在加盟店盛行、夫妻老婆店脏乱差的时代，能消除顾客的偏见与质疑，降低顾客的选择成本。

3、区域聚焦、逐片渗透

明确心智切入点后，最重要的就是战略节奏的把控，我们为老乡鸡制定了“区域聚焦、逐片渗透”的战略节奏。首先选取一个源点人群聚集、需求基础旺盛，最好竞争还相对较弱的区域开始，然后逐片渗透。

区域聚焦是实体连锁企业开拓新市场的关键，很多企业在开拓新市场时每个区域先布局几家，看似非常合理的做法其实犯了“战略大忌”。对于连锁企业而言一定要理解什么是“连锁”，连锁的真正含义是“连接品牌势能，锁住产品品质”。广撒网式的做法无法将店与店之间连接起来，形成强大的品牌势能。而且在武汉、南京这种超级大城市，早期门店分散在各个区域，非常不利于企业做宣传。广撒网、撒胡椒面式的宣传，效果也会大打折扣。正确的做法是先集中资源把一个区域打深、打透，然后在逐片渗透，各个击破。

经过研究后，我们选择了武汉的光谷和南京的江宁这两个区域。光谷是武汉三环外的一个区域，但该区域内拥有160万人口，而且全是收入较高的白领人群，是武汉高新技术产业的聚集地，区域内的企业年总产值超过一万亿，可以与北京的中关村相提并论。由于区域发展太快，各方面配套不足，竞争相比武汉市的中心城区要弱很多。

关于这点可能有人有疑问：为什么不直接选择新街口、江汉路等高势能的区域中心切入，反而要选择光谷、江宁这种势能较低的地方。这其实还是战略节奏的问题，战略节奏的目的是确保能达成战略目标的同时让企业走的更稳。直接进入高势能区域，投入大、竞争激烈、风险更高，存在巨大不确定性，如果失败了，对团队的信心和稳定性会造成巨大打击，不利于后期的持续发展。而开局的时候选择一个竞争较弱的区域，无疑更容易成功。直到2018年，老乡鸡已在武汉、南京实现初步立足，我们才建议老乡鸡在武汉、南京各选出10个势能高地来开设战略店，拉高品牌势能。

4、资源碾压，确保第一

确定在光谷、江宁这两个区域起步后，接下来就是解决如何快速成为区域第一的问题。与那些脏乱差的夫妻老婆店相比，老乡鸡在大产品（菜品、环境、服务）上是相对领先的，作为“大品牌”，在品牌上也具备优势，但这些都不足以确保老乡鸡成为第一。

除了以上这些优势以外，老乡鸡最核心的优势是老乡鸡是一个十亿体量，拥有上万名员工的超级组织，我们提出以“资源碾压”这种最极端的方式切入市场。具体做法有两点：一年内聚焦光谷开出30家以上的门店；聚焦光谷投入千万级的广告。在这两个动作面前，对手是没有还手之力的，这两个关键战略动作的落地，能确保老乡鸡在光谷快速成为第一。

5、趁势追击，心智先行

2016年5月，老乡鸡第一家店在武汉开业，截止到2017年5月份，武汉市场已经实现整体盈利。

由于武汉、南京两个地方都属于商家必争之地，在优质店面资源上竞争非常激烈，老乡鸡门店开拓乏力。但为了加快市场推进的速度，束总决定趁势追击，在开不出店的情况下，追加广告预算，先取顾客心智。

6、收购永和，成就第一

武汉永和（不是永和大王、永和豆浆）在武汉虽然只有39家店，但它是一个在武汉耕耘了十几年的老品牌，在老武汉人心中具备一定影响力。老乡鸡收购永和，除了永和的39家门店都占据比较好的市口外，更大的价值在于其背后蕴含的公关价值。所以这次收购一定不能静悄悄的进行，而是应该将其变成一次公关事件，以最大的声量传播出去。（这次公关传播其实还打了一个擦边球，很多吃瓜群众以为老乡鸡收购的是全国性品牌永和大王）除了在公关上准备足够多的传播预算外，老乡鸡在武汉所有的硬广资源也同步切换成了“热烈庆祝老乡鸡收购武汉永和”。

此次公关事件，极大的提升了老乡鸡在武汉的品牌影响力，一举奠定了老乡鸡在武汉中式快餐领域的领先地位，同时对安徽市场也起到了巨大的带动作用。作为安徽的品牌，持续将老乡鸡在武汉、南京的热销传递回安徽，能够极大的激发出安徽消费者对老乡鸡的自豪感与认同感，对老市场的进一步激活有巨大帮助。

后记：

对老乡鸡而言，走出安徽开拓外地市场无疑相当于二次创业，老乡鸡一路走来取得今天的成功，绝对不像文章中描述的那样轻松。作为见证者，我们深知企业在发展过程中遇到的挑战与磨难。应对这些挑战，除了需要科学的战略为企业保驾护航以外，更需要企业家具备克服困难的勇气与魄力。