“不上大学,就读双N”错在何处?——操盘手眼中思远双N的成败得失

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2009年3月,国务院总理温家宝来到武汉东湖高新技术开发区,专门视察了武汉的一家培训机构----思远双N。因为在全球金融危机的席卷下,全国经济一片下行,大学生就业形势更是无比严峻,但思远双N每年培养的几万名毕业生却能够轻松实现95%以上的就业。然而,仅仅在两年多之后的2011年年底,思远教育却以最残酷的方式结束了自己----在送走最后一批毕业生之后,陆续解散了近两千名教职员工,公司以最低调的方式转让给某一位曾经思远的员工,这个以“不上大学,就读双N”闻名大半个中国的培训机构就此画上句号。

    这个创办于2004年1月,仅用了四年时间就成为全国第二大IT培训机构,是如何快速崛起,又瞬间陨落的呢?这个特劳特中国公司四位合伙人于08年底亲自服务近三个月的项目,为何还是难逃厄运?多年以后,笔者作为思远双N项目的提出者、操盘手、思远教育集团主管营销的副总裁,试图通过本文对于整个过程做些回顾和解剖,对于期间的成败得失做些梳理,以便为各位企业家、营销工作者和定位实践者提供一些参考。

 

“不上大学,就读双N“让双N快速崛起

2003年9月,在结束了六年多漂泊(被红桃k集团外派常驻江苏任市场经理的职位)之后,我回到武汉,进入了一家只有35名员工的培训机构----思远教育,事实上,这家企业是我花了三个月时间,面试了数十家企业之后做出的选择----他们尊重营销、股权结构合理(总经理王贵乡拥有60%的股份,二股东曾云20%,三股东和四股东均10%),王总给人的印象也极好(政府官员出身,极有内涵),对我的职业经历也十分感兴趣,愿意将市场部经理的职位交给我。

当时的思远,已经拥有一个过千万营业额的项目(面向大学毕业生的学习软件的课程----国家紧缺软件人才千人培养工程,简称“千人工程”),这个项目于2002年7月提出,我在进入思远时刚好已经招到近千名学员,除了这个项目的概念设计非常出彩之外,其成功具有一定的偶然性,思远在提出这个项目之后,很长时间一直苦于找不到突破点。直到2003年4月15日,湖北当地的一个发行量不大的报纸----《楚天金报》的记者来到东湖开发区管委会大楼找新闻线索,看看有没有什么好报道的,没有找到其他令他满意的新闻题材之后,有人向他介绍说省软件办刚搞了个新东西(将大学生培养成软件工程师,一年之后包分配),回去之后这位记者在第二版发了一个小豆腐块报道----我省启动国家软件人才千人培养工程,留了一个软件办的电话(王总在下海后还挂着一个虚职----省软件产业管理办公室副主任),结果三天之内,这部电话被彻底打爆了,接到了500多个问询电话。敏感的思远创业者看到了其中的商机,复制这个事情,请记者来主动报道,然后花钱在报纸上做“报道”。

这种媒介表现形式说实话并不值得太称道,但他们这种营销意识却是我选择思远的最重要的理由!

 

20万起家,缺人,老板的司机都被下派到市场!

进入思远,我和同事一起花了2个月时间到全国各地跑了一圈,把北京、安徽、湖北、湖南等地的IT培训市场跑了个遍,回来就建议公司开始做一个新项目----面向农村青年的学习网络技术的课程,也取了一个像“官办”的名字----国家紧缺网络人才强化培养计划,简称双N计划,这个想法得到王总的高度支持,批准了我20万元预算。其中,8.6万元用于拍了3支广告片,支付给仙桃、潜江和荆州三个电视台10万元广告费,另外派出去六个男丁,两人一组到三个市场办事处。因为实在抽不出男丁,老板的司机都被我派到潜江开拓市场去了。

 

应用四大法宝业绩节节攀升,4年达到4个亿!

2004年1月10日,广告正式播出,当晚就来了几个问询电话,以后每天电话逐渐增加。到三月份,每天都会接到几十个电话,因为我们的广告内容最后一句是“了解双N详情,现在就拨****”。而且,我们抛弃了过去培训机构只在垃圾时间投广告的做法,直接进入晚间黄金时间播出,而且一上场就是密集投放----每天晚间30秒的广告最起码十几次,白天还会有十几分钟,这个做法,在当时的培训界,没有人尝试过----第一次约荆州电视台广告部的业务经理见面时,他让我们从晚上6点钟等到晚上11点半,还是被我电话催过来的,因为他实在不相信一个培训机构能够一年投放60万广告(他们一年的广告费收入只有一千多万)。

这种做法的好处有两个:一是几个月即可将品牌植入顾客心智,后期的调研证实了这一点,几个月之后荆州市的六岁小孩都知道“双N计划,成才就业一步到位“了;二是,这种直销型广告非常容易判断广告片效果的好坏。

电话打过来了,虽然第一时间就转给办事处了,但我们发现他们转换不了,顾客就是不报名。于是,第二种战术上场了----讲座。我们将客户相对集中的通知到当地的某个知名宾馆,来一场洗脑式的讲座,对产品进行详细的介绍。刚开始由我们负责教学的技术老师上台讲,后来甚至让教学总监----思远的副总,文珠穆博士上台去讲,发现还是解决不了转换问题。在认真分析原因之后,我们发现,除了品牌进入市场不久,客户对于双N这个新东西容易产生不信任感之外,还有一个大问题----这些技术教师讲得太深奥,那些农民家长听得云山雾绕。

没办法,只有招生办主任亲自上场了(我对外的身份只能是招生办主任),顾客最关心的事情不是所谓的IT技术革命,而是他的小孩是否学得会?出来之后能够做什么?安置就业是咋回事?顺应顾客的思维,站在他们的角度讲,效果立竿见影:3月3日,我们终于开了第一个班(每个班50名学生,学费9600元/年),4月6日第二个班,5月12日第三个班,6月12日开了2个班,7月份实现回款370万,8月份单月回款突破500万。2004年,双N总共招到1600人,学费收入达到1580万,三个试点市场取得圆满成功!

2005年,我们在进军全省市场的同时,派出一支小分队(还是两人一组,三个市场一起开发)到河南市场,当年实现学费收入突破5800万;2006年开发河南、湖南市场,试点江西等市场,收入达到1.5亿;2007年进军河北、山东、四川,收入达到2.5亿元,一举成为全国第二大IT培训机构;2008年继续开发了重庆、广西、福建、山西等市场,地市级办事处达到126个,销售队伍突破800人,思远的全体员工数量接近2000人,收入接近4个亿,共招到学生2.5万名,成为全国招生量最大直营IT培训学校!

除了电视广告和讲座,结合思远的实际和行业特点(办事处淡季无事可做,目标人群几乎全部集中在高中学校),从05年开始,我们开始了另外一项极其有意义、有产出、也投入精准的工作----进班宣讲。也就是想办法进到每一个高中的具体班级里面,跟每一个目标群体讲课半小时,详细介绍双N。08年和09年,我们能够覆盖到的班级达到5万多个,拿回来几十万个对双N有兴趣的名单(由班主任跟进宣传之后圈出来的重点名单)以及十几个省将近500万个大名单(包含考生姓名、地址、电话甚至高考分数等详细信息)。

这就带来第四个战术----呼叫中心的全方面开展。2008年5月,我们组建了教育培训行业最大的呼叫中心----1500个坐席,由3000名兼职大学生组成的两班倒、信息化系统管理的呼叫中心,从早上7点半开始到晚上10点半,反复对着500万个名单进行电话销售。报表显示,08年这一年我们花在呼叫中心的总费用是800万(含1500台电脑及所有管理软件投入),最终从这500万个名单中产生的学费收入是8000万元。

 

直营集中办学, 成立国内领先的就业指导部门!

在办学模式上,思远采取的是就近报名、集中教学的方式----由全国126个办事处负责把学生汇聚起来,集中在武汉、成都和北京三个校区教学。双N的校园基本都是大学化的校园,半封闭式、准军事化管理,学校对于学员除了成绩考核之外,还进行“操行分“考核,按成绩排名(课程成绩和操行考核结合评定)班级前70%负责推荐就业。这个操行分考核涉及到学员生活的方方面面----从寝室卫生、叠军被、口杯摆放整齐等等生活细节到着职业装、上课认真听讲、职业素质训练、社团活动等等都有严格考核。总之,像管理军人一样管理学生,像要求大公司的白领一样要求学生。

为解决学员的就业问题,思远成立了专门的就业指导部门,总人数达120多人,国内包括各大高校都极为罕见。在全国15个大城市都设有就业办事处,负责开拓批量就业订单和学员就业服务工作,还在总部设立了一个四十人坐席的呼叫中心,负责开拓零散的就业订单。事实上,就业部门虽然一直被快速增长的学员数量所推着走,但整体来讲,就业服务并没有成为思远发展的障碍。

在课程设置上,思远充分尊重企业需求,基本能够做到按照企业要求量身定做。特别是发展相对成熟之后,不断升级课程体系,设立了36个“金种子班“----为具有代表性的36种企业量身打造的课程体系(比如长城宽带、震旦办公设备、携程旅行网、海尔电脑、中兴软件等等)。很多企业的人力资源部门甚至派有专人常驻思远,参与到思远的课程体系设计甚至是教学管理中来。虽然这些学员大多数只是高中毕业,双N的学习课程大多数都只是一年时间(一部分是两年的课程),但”IT蓝领“的培养目标是非常符合企业的用人需求的。一到毕业高峰期,就业部门就会将合作企业源源不断的邀请到学校来(不同于传统意义上的大学生集中毕业,双N的招生是常年化的,所以,就业工作虽然也有淡旺季,但基本能够做到常年化)。用”未毕业就被预定“来形容也许有些夸张,但就业工作确实对于思远而言,不算太难的事情。

市场需求旺盛(来自于学员的求学需求和企业对于IT蓝领的就业需求都很旺盛)、营销开发手段得力、教学课程设置合理、教学管理措施得当、就业服务到位,众多要素结合的产物就带来了双N项目的快速发展。

 

双N是如何应对竞争的?

 

    一、以新华电脑学校为参照

事实上,双N项目的诞生就是基于竞争的。在03年年底两个月的调研中我们发现,在全国范围内,面向农村青年的IT培训的主力军是安徽的几家学校(新华、文达、世杰等电脑学校),他们在全国主要区域都设有分校,广告宣传力度也很大,生源从初中生到高中生都有,学费一年5000元左右,新华成为我们第一个参照。

在经过一段时间的招生宣传测试之后,我们主动问前来报名的学员:为何不去新华呢?办学历史比双N悠久得多、名气也要大很多、学费还要低得多,学员直接回答:你们跟新华不一样,新华是学电脑打字的,你们是学习网络技术的。呵呵!其实,从产品层面来讲,我们跟新华并无本质区别,事实上我们就是以新华的课程体系为原型、以新华的教学管理模式为参照,最多是做了些“升级“----我们没有叫思远电脑学校,而是取了一个更酷的名字----双N计划;在广告片诉求上,我们宣传“专攻网络技术”,这事实上带给顾客以“高端”的感觉;在定价上我们刻意走的是高价路线,以其两倍价格出场,几乎每年都以10%左右的涨幅提价。在我们所攻打的区域,基本上去的当年,我们就可以超过新华,07年我们正是在超过新华之后,成为全国第二的。

 

二、以三流大学为主要对手

其实,最开始我们并没有将目标人群锁定应届高中毕业生,在开发普通农村有志青年的过程之中,04年应届高中毕业生所爆发出来的报名热情引起了我们高度的重视。05年5月份,我们正式推出直指高考生的广告片,诉求变成(由高中班主任表达):高考重要,选择志愿更重要,我的学生有的读了清华北大,有的学生读了国家双N计划,双N,就是培养国家最紧缺的网络人才,上大学,读双N,都有锦绣前程!

这只广告片获得极大成功,从每天的电话数量反馈可以清晰的得出结论----直销型电视广告就有这个好处,你可以清晰的感知你的诉求是否直指人心。操作双N7年,我们拍的电视广告片多达几十个版本。为何需要这么多版本?事实上每一支广告片投入都需要至少十多万,这还不算08年、09年请何炅老师花的几百万代言费,我们花在广告片制作费用上少说也有大几百万,不是我们钱多,而是基于对销售反馈----电话量和成家率分析的结果。这其中,我们发现了几个规律:

1、顾客对于信息的解读是从第一句话开始的,“惊堂木“非常重要

05年5月开始投放的《志愿篇》效果非常好,进入6月份,电话量直线上升:50个、80个、150个、220个、270个、330个。。。6月28日,我们正在湖北随州出差,下午5点接到报表,当天接到270个,觉得高兴的同时立刻意识到一个问题,马上连夜赶回武汉,召集广告策划服务公司,用最短的时间赶制出另外一支广告片(总共只花了7天拍摄制作)。这支广告片制作费用最低、画面最粗糙,但是效果却是最好的,也确定了我们以后每年广告片策划的基调----用最直接的方式攻击三流大学!

那么,为何效果好还要换广告片?原因很简单----每年高考填志愿都是那几天,你的广告片开篇就谈的是“高考填志愿。。。”,当然效果会非常好,但是填志愿只有那么几天,当顾客已经填完志愿,你如果还是诉求填志愿,效果会怎样?事实上,果然如预料的那样,经历过6月底的电话呼入高峰之后,进入到7月份,电话量就立马下滑到只有150甚至130多个的水平,7月中旬,我们新拍的”超级烂片《三流大学篇》登场,电话量立马回归到250~300个的水平,并在8月中下旬达到高峰,有力保障了05年销售任务的达成!

 

2、同样的内容,诉求表达方式也很重要

甚至是说话的语气都会对于结果产生直接的影响。你的诉求不能让顾客觉得是吹牛、过于肯定或者说得太绝对。。。07年的广告片我们是委托上海知名策划人(原BBDO中国公司总经理余添旺先生)帮我们策划、监制的。一般情况下,广告片的配音我都是要在场的,但那天临时接到通知要赶回武汉,所以就委托余先生帮我把关了。原以为不会有什么问题(余先生是我做策划的入门恩师,从99年我在红桃k江苏市场的时候就一直跟我合作),结果由于广告片里面一句话配音不当,07年开始投放20天之后,我还是重新到上海返工(配音剪辑合成全部重新来过)。如我们预料的那样,改了配音语气之后,效果至少强出50%以上----“上不了一本,还不如读双N”,这句广告语我们设计的语气是由班主任“建议”给家长的,哪知道,配音演员将其表达为“肯定式、替家长做主式”的表达语气。。。

总之,你的诉求最好让人好理解、好接受,绝不可喊口号式的生硬表达(不要以为这一点很多人都懂,事实上,这才是目前广告片的主流)。

 

3、销售型广告片,诉求需要常换常新

你的中心思想可以保持一贯(从05年开始,双N的主打广告语变成“不上大学,就读双N”),但创意表达一定需要保持新鲜感,只有这样才是将有限的广告费效果最大化的方式。反复的实践表明,顾客对于某一诉求的新鲜感只能维持一个月左右。对于双N这种需要电话进线量来维持销售量的直销型产品而言(依靠电视广告带来的直接电话呼入产生的报名占总报名人数的比例最少60%以上),保持诉求的新鲜感极其重要。

这也许跟定位理论的某些观点不相符(定位理论要求要根据阶段性竞争格局采取一致的广告诉求,广告内容应该在相当长的时间保持一致性,除非竞争格局发生巨大变化),但这似乎是最好的选择,因为我们也尝试在相当长的时间内保持诉求的一致,但结果是电话量持续下降,换一个说法开头,电话量立刻上升。于是,从06年开始,我们把旺季广告投放分为四个阶段:高考前、高考后填志愿、等待通知书的日子以及大学开学。高考前,我们会诉求“父母亲为孩子两手准备”;填志愿期间我们会诉求“选择专业比选择学校更重要”;第三个阶段诉求“读三流大学还不如学一门实用的技术”;最后诉求“没上好大学高中三年也不能白读”。事实证明,这样是最能够打动客户、带来直接销售的广告表达。

 

三、对于跟进者的防御与打压

事实上,从双N诞生的第二年起,跟进者就如雨后春笋一样冒出来了,在湖北,就有银河网盾、弘博软件教育等机构也跟随双N快速成长。

尤其是与银河网盾的直接PK,更是堪称惊心动魄!

银河教育本是北京银河IT教育湖北的加盟机构,一直从事面向在校大学生的认证培训,办学历史比思远要早得多。在得知思远通过双N项目快速崛起之后,湖北银河决定跟进。早期做了一些摸索之后,有感于双N招生方式的先进性,银河快速放弃自己摸索的方式,转而全面模仿甚至是照搬双N的套路:投黄金时间直销型电视广告、设立地市级招生办事处、搞讲座、进校宣传等等,并且在各地找到双N淘汰的员工,甚至是主动高薪挖双N的员工,无所不用其极。最令人气愤的是,在广告片诉求中,网盾诉求是“比普通网络技术更高端的网络安全技术”(意指我们低端,没有含金量),并且在双N当时最强势的四大市场----湖北荆州、襄阳、武汉和河南市场全面发力,1.5倍于双N的广告投入,大有决一死战的气势。

这是赤裸裸的挑衅,是典型的进攻战。但他们忽略了一个问题:双N不会束手就擒(双N的营业额是银河的三倍,又具有一定的先发优势)。在我们反复警告对方的高层无效之后(不要挖双N的员工、不要进行恶意广告投放),双N只好发动全面反击战(或者叫防御战):第一,将其市场部经理直接挖到双N;第二,播出了一则直指网盾的广告片,诉求“高中生学习网络安全,根本学不会”;第三,加大这四个地区的广告投放。

事实上,增加这四个地区的200万广告费,对于双N而言其实也就是增加一个点的费用率,但对于网盾而言,无疑是灾难。最后银河教育的董事长带领整个经营团队亲自到我们办公室来道歉,我们重新制定市场游戏规则(不得攻击双N的专业没有技术含量、不得挖双N的员工、不得恶意广告投放等等)。但我们已经投出去的广告费也没有必要收回,半年以后,银河的创始人毛总不单把股份卖出去了,连总经理的位子也让出来,网盾项目后面也再未对双N造成实质性影响。

 

四、与北大青鸟的PK

虽然几年来,双N的增长非常迅速,但从07年开始,我们意识到有个家伙比我们增长更快,而且也有越来越多的顾客在咨询过程中问我们一个问题:你们跟那个北大青鸟有什么差别?

对于这样一个问题,我们起初有些麻痹大意,因为在我们眼中,北大青鸟的那些加盟商都是些“散兵游勇”,根本就不具备现代体系化营销的能力。但我们很显然犯了一个错误,低估了顾客对于”北大青鸟“这个名字的兴趣(加上又是总部设在北京、多少还沾点”北京大学“的光)。回答这个问题我们还专门准备了一套说辞,意思是双N如何好,北大青鸟如何不值一提,听完我们的介绍,顾客一般都会说“好的,我们考虑一下”,然后我们发现,每十个问这个问题的人会有九个去了北大青鸟,而且,北大青鸟全国号称销售额已经突破三十亿,几乎是我们的十倍!

我们再也不敢轻视这个对手,在对北大青鸟暗访之后我们发现,他们在回答“你们跟双N有何区别?”这样的问题时,显得非常淡定:都是IT培训,能有什么差别?只不过在北大青鸟报名的人数是他们的十倍!随手还会指一指墙上的一张大饼图----IDC数据公司绘制的一张IT培训各机构份额占比图,北大青鸟占33.6%,双N只占4%。

作为从事营销工作十几年、研究定位理论超过十年的“老营销人“,在经历过08年我们自己试图应用定位理论解决竞争问题效果不明显之后(我们试图绕过北大青鸟、直接以三流大学为对手,自己给双N的定位是“非大学教育”,还请来何炅老师代言)。08年底,我们终于有机会请到邓德隆先生的团队----特劳特(中国)公司为思远服务。将近三个月的服务时间,为双N制订了详细的战略规划,也给出了应对北大青鸟的定位----非加盟式IT培训全国领导者。这个定位让我们应对北大青鸟有了有力的武器----直办学校,大学化校园生活,教学品质更有保障!

 

IT培训市场的快速萎缩

然而,市场风云突变。谁都没有预料到,2009年,中国的IT培训市场迎来断崖式下降!双N营业额下滑21%,北大青鸟下滑47%。。。。。。排名前十位的IT培训机构平均下滑率为53%!

其实,原因没有想的那么复杂----高考生源06年是顶峰,之后一直下降,而高校还在不停扩招,总会有一个交汇点,很不幸09年很有可能已经接近这个交汇点,比我们之前预估的要早得多(很多年以后我们才知道,中国高校每年的实际招生数量其实比官方公布的数字要多得多,这一切都源自于08年开始推行的一个高招政策----“平行志愿“,简单说来,这项政策允许每一所高校可以比计划多出20%) 。

对于双N这个项目,特劳特(中国)公司后来把它界定为“一个事故”----一个对于消费基础评估失误的案例,在我们还没有来得及全面赢得跟北大青鸟的竞争、成就强势品牌的时候,品类需求基础快速萎缩。

当然,这并不是否定特劳特(中国)公司所做的定位咨询。2009年虽然双N整体下滑,但在跟北大青鸟直面竞争的湖北、湖南市场,双N不但没有下滑,反而还略有增长,说明但就跟北大青鸟的竞争,特劳特所做的定位是有杀伤力的。

 

重资产带来的巨额债务让思远差点倒闭

2005年,思远以极低的价格,在武汉东湖开发区买下400亩地,并用时两年建设了总面积超过30万平米的校园,教学楼、宿舍楼、操场、食堂等教学生活设施一应俱全,总投资高达5亿元。而事实上思远总共的净资产不到3亿元,这就意味着就算不预留任何项目经营流动资金,也需要贷款超过2亿元,在公司业务经营蒸蒸日上的时候,获得贷款难度不大,但一旦行业发展遇到障碍,那么银行就会原形毕露,他们会逼死你!

然而,思远的董事会却实在舍不得卖掉自己辛苦积攒的资产,直到2011年实在抗不过去的情况下,贱卖给政府,售价3个亿,还是分期付款。

至此,思远元气大伤,人心散尽,已经没有可能再去转型。在送走最后一批学员之后,思远做了最后的清算,曲终人散!

 

后记:

1、基于后面已经发生的事实来分析,双N项目错把“阶段性的生意”当做“事业”来做了,这是最大的教训。基于已有品类(特别是拥有发展前景的品类需求基础),才有打造强势品牌的机会。

2、企业在做出重大资产性投资,要量力而行,绝不可“感情用事”,不是说不能进行固定资产投资,投资行为就应该是基于要变现,否则有可能会让你多年的努力一切归零。

3、融资行为讲求的是“未雨绸缪”,早在2005、06年就有几十家风投找上门,但思远以不需要钱为由谢绝他们,可当自己真需要钱时,风投都避而远之。


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