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从对手到拜师，从合作到补充（我与邓德隆老师以及定位理论的18年）燎原定位咨询 胡列军
实践营销，接触定位
1996年，大学毕业后加入红桃k集团，开始了我的营销生涯。7年间，经历了红桃k公司从小到大、从局部走向全国，达到顶峰，再由盛而衰的几乎全过程。我从河北邯郸市的一个县级经理逐步成长为全国三大省级市场——江苏市场的市场总监。在此期间，笔者学会了营销的基本构成和操作方法：一个产品如何从零开始组建团队、做推广、发展渠道，打开局面；以及一个面临巨大下滑压力的产品如何重新定位、调整经营思路，从而重新焕发生机；更作为对手，感受到在定位指导下开展营销的巨大威力，从而立志搞懂定位、运用定位！
1999年年初，我接手红桃k江苏市场，随着职务的提升，作为公司的中高层市场干部，便开始有机会接触当时为整个集团公司服务的高端团队----全球最大的广告服务公司（盛世长城国际广告公司，SAATCHI & SAATCHI的中国公司）、英国BBDO中国公司（总裁余添旺先生后来自己在上海成立了添旺广告公司），以及中国最优秀的市场研究机构（上海大正市场研究公司），与这些机构的合作极大开拓了我们的视野，让我们学会了现代广告策划的基本流程以及工作方法，更为重要的是，上海大正市场研究公司的创始人陈富国先生（留学美国某著名大学市场营销学博士），向笔者认真推荐了两本最前沿的营销学巨著----《定位》、《营销战》。
应用定位，小有成效
事实上，从接触到定位，就立刻有了开始实践定位的冲动。
红桃k的顶峰是1997年，实现回款将近20亿（这个数字在今天也许会觉得不多，可在城市居民人均月收入只有300元的近17年前，红桃k可是武汉市仅次于武汉钢铁集团和武汉烟草集团的第三大纳税大户）。但进入98年，红桃k开始了主动战略收缩（将前期由于扩张太快带来的“亏损市场”逐一砍掉），这事实上带来了品牌泄势----小市场快速萎缩，大市场也停滞不前甚至开始下滑。
我所接手的江苏市场，虽然在全国八大市场中排名第三，但也停滞不前，虽然红桃k的知名度极高，红桃k的功效认可度（补血快）也很高，但市场已经三年无增长，甚至还在逐渐下滑。99年4月份开始，我们开始了长达三个月、覆盖近千名普通客户的走乡串户式的艰苦调研，这些地方的乡镇上、田间地头全是红桃k的墙体广告或者其他户外广告（一个乡镇上的门头条幅最起码会有几十条），顾客都知道红桃k，也都知道红桃k是补血的，但问他喝过没有，80%以上的顾客都说没有，再问为何没喝？回答是不贫血为何要喝？但是问有何身体不适，却又多多少少会有类似“脸色不好”、“精神不好”、“身体乏力”等亚健康症状。看来再诉求“补血快”已经毫无意义，我们需要对于红桃k“重新定位”了。
从99年7月份开始，我们调整了广告内容（与今天的其他大公司不一样，那个年代的红桃k省级市场是拥有极大的自主权利的）：“头昏无力要补血，补血当然红桃k”、“面色苍白要补血，补血当然红桃k”以及“四肢无力要补血，补血当然红桃k”等直指贫血相关症状的广告诉求。这些广告内容不光应用在红桃k最重要的推广武器——发到每家每户的传单（每个月三轮，每轮超过500万份），我们还在田间地头制作了至少上万条墙体广告（红桃k当年是典型的人海战术，光江苏市场就有上千名员工）。
另外，我们还将调研的结论与广告服务公司进行了深入交流，在电视广告片里予以充分的体现（事实上，红桃k一直以来不重视、也不怎么会运作电视广告，只是从99年开始在华东市场尝试在广告公司的指导下开始规模化投入电视广告），2000年4月份，江苏市场一口气拿下八个地市级电视台，以极低的单价投入了将近千万元电视广告（关于媒介采购的诀窍详见笔者另外一篇文章“中国营销战术组合的三个时代”），还在几个重点城区市场创新型投入了大量户外广告（双层巴士车身广告、公交车站牌广告、以及人流量集中地的三面翻户外广告等等），这在今天已经不足为奇，但在当年的红桃k，每一种形式都是没有做过的。
广告内容的优化、推广方式的创新以及推广费用的增加，带来销售额的快速增长----从99年到01年，在全国市场以每年20%的速度下滑的大背景下，江苏市场实现了每年至少增长30%的经营业绩。
感受到定位功力的差距
2001年年初，笔者开始意识到，自己应用所学到的定位及营销知识虽然小有成绩，但毕竟跟专业的定位咨询公司指导还是存在巨大差距。因为这个时候出来一个来势极其凶猛的对手——康富来集团推出的“血尔口服液”，上阵就是大媒体+终端拦截，并且广告投放直指红桃k，你是补血快，它就补血持久，完全是针对红桃K，当时的第一反应就是对手背后有高人指点，而且是应用定位理论。经过多方打听，才知道是邓德隆先生----特劳特（中国）公司的总经理。说实话，以笔者当年的功力，我找不到太好的方法予以应对血尔带来的挑战，红桃k全公司也不知道如何应对，就连资深策划大师余添旺先生也无计可施（我们试着加大推广力度、加大终端拦截力量、推出新一代红桃k，宣称补血既快又持久、广告内容调整为“血健康专家”。结果证明这些挣扎统统都是无效的）。就这样，在不到两年的时间，我们眼睁睁的看着对手快速变大，在全国范围内快速接近红桃k的总规模，这无疑加快了红桃k全国市场的进一步下滑。
再用定位，成就双N
2003年，由于家庭的原因，笔者结束了长达7年的长年驻外式漂泊，回到武汉，加入武汉当地一家只有35名员工的培训机构----思远教育，并于03年年底建议公司推出一个新项目（双N计划），20万元起步，4年时间从0做到将近4个亿年学费收入，一举成为全国第二大IT培训机构。
事实上，除了应用红桃k所学到的营销基本知识，双N的成功应该主要归功于定位理论的应用。
在双N诞生之前，安徽的几家电脑学校占据了全国IT培训市场的主要份额，以新华电脑学校为代表，文达、世杰、飞腾等多家培训机构都有数千人到上万人的年招生规模。启动双N之前，我们也正是在安徽和北京等主要IT培训发达市场进行了将近三个月的充分调研之后，进行项目概念设计和规划的。
在双N招生持续一段时间之后，我们问前来报名的学生：为何不去新华？它历史更长、名气更大、学费也低得多，学生回答：双N跟新华完全不同，他们是学电脑打字的，你们是学网络技术的！
我们没有使用“思远电脑学校”这一通行做法，而是起了一个更酷的名字——双N计划；广告片中明确表示“专攻网络实用技术”；定价从一开始就是新华的两倍；在广告推广的时间段上，对手是集中在垃圾时间（白天和深夜），而我们是直接进入各电视台的黄金时间投放；而且，在生源上，新华是初中生高中生一把抓，甚至是初中生占60%以上，而我们只录取高中毕业以上人群。针对顾客对于新华电脑学校等有偏低端的认知，我们成功的打造出一个相对的“高端IT培训项目”，并且把对手牢牢锁定为“二三流大学”，痛击三流大学的痛处----花一大笔冤枉钱，出来还是不好找工作，与其上三流大学混文凭，不如学习实用的网络技术，广告语也浓缩为“不上大学，就读双N”八个字。
拜邓总为师，终得定位真经
虽然几年来，双N的增长非常迅速，但从06、07年开始，我们意识到有个家伙比我们增长更快，而且也有越来越多的顾客在咨询过程中问我们一个问题：你们跟那个北大青鸟有什么差别？对于这样一个问题，我们起初有些麻痹大意，因为在我们眼中，北大青鸟的那些加盟商都是些“散兵游勇“，根本就不具备套路化营销的能力。但我们很显然犯了一个错误，低估了顾客对于”北大青鸟“这个名字的兴趣（加上又是总部设在北京、多少还沾点”北京大学“的光）。回答这个问题我们还专门准备了一套说辞，意思是双N如何好，北大青鸟如何不值一提，听完我们的介绍，顾客一般都会说“好的，我们考虑一下”，然后我们发现，每十个问这个问题的人会有九个去了北大青鸟，而且，北大青鸟全国号称销售额已经突破三十亿，几乎是我们的十倍！我们再也不敢轻视这个对手，在对北大青鸟暗访之后我们发现，他们在回答“你们跟双N有何区别？“这样的问题时，显得非常淡定：都是IT培训，能有什么差别？只不过在北大青鸟报名的人数是他们的十倍！随手还会指一指墙上的一张大饼图----IDC数据公司绘制的一张IT培训各机构份额占比图，北大青鸟占33.6%，双N只占4%。
再一次，笔者深感自身定位功力的不足，在尝试了各种“重新定位”的方法之后，我们开启了漫长的拜师之路。
2006年，我们第一次在上海见到了邓德隆老师的团队成员——火华强老师，他甚至没有邀请我们去办公室见面，而只是在办公楼的楼台上跟我们进行了大约半个小时的谈话。在了解了我们的基本情况之后，直接谢绝了我们，说特劳特中国公司没有跟我们合作的机会（虽然我们当时已经1个多亿的营业额，但在他们眼中，实在太小了，他们不会为中小企业提供服务）。说实话，我们团队有被羞辱的感觉：再怎么说也是公司的两位副总，你派了个小喽啰就这样几句话把我们打发了，当时的火华强老师也就26、7岁，我们有些以貌取人、以年纪取人。
2007年，在搬出公司大老板、跟邓总预约了三个月的情况下，总算跟邓总有了交流一个小时的机会，但交流的结果还是谢绝了我们，谁让我们还太小呢？
2008年国庆节前夕，我突然接到一个电话，是邓总团队的新成员——谢伟山老师打来的，约我们国庆节期间见上一面。原来，每年中秋节邓总他们总会收到很多月饼，在见到思远寄过去的月饼之后，谢老师带着问了几句，邓总才把我们的情况跟谢老师做了介绍，说思远还太小，担心就算给我们做出定位，也难以执行（担心我们营销战术落地的能力不够、推广意识也以及企业资源也不足）。谢老师表示了不同意见，原来，谢老师的夫人在武汉大学当老师，他本人也在武汉有房产，在武汉也有居住过几年，对于双N的市场行为有所了解，他觉得双N完全有能力执行好特劳特给出的定位（双N当时只是开发了湖北周边的几个省级市场，但在这几个省区，双N的知名度却是极高的），于是也就有了2008年我们跟邓总团队合作的机会。
2008年12月，在自己苦学定位十年（还发动身边超过200名兄弟共同学习、探讨定位）之后，终于有了拜师学艺的机会，而且还是特劳特（中国）公司的四位合伙人一起教我学习！在将近三个月的服务时间里，笔者全程陪同参与到调研、论证和提案，老师们将我十年学习过程中遇到的所有问题全部予以回答，事实上，他们也很难得遇到像我这样对于定位如此痴迷而执着的营销实践者。
过程之中，谈起十几年来我营销实践中的一些战术应用案例（关于广告诉求语言表达方式、媒介采购谈判技巧、沟通战术组合等等），邓总无比兴奋与激动，让我把我介绍的那些东西整理成文字，并表示亲自帮我作序和联系出版社，在战术层面，他们很少遇到像我这样花过几个亿推广费用、偏偏又如此好琢磨规律性东西的家伙（详见笔者写的其他相关文章）。
顺便提一下，期间我问邓总，当年我们红桃k如何应用定位理论来应对血尔的挑战呢（血尔诉求补血持久来应对红桃k的补血快）？邓总哈哈大笑：在中国，每十个补血的人，还是有九个以上选择红桃k（是不是很熟悉？多年以后，加多宝应对王老吉就用到了这个诉求）。定位理论确实是像玩“石头剪刀布”游戏，不过对于懂得灵活运用的人而言，是可以指定规则的，这个规则就是----你先出！
任督二脉打通了，还得花时间修炼。之后的三年多，每有闲暇，我就会拿出当年的录音文件，细细体会各位老师讲过的每一句话、每一条原则、每一个方法。终于在2012年7月，因为客户找上门（仁和会计培训，原来手下的兄弟把我介绍给他的老板），才敢开始做自己的第一笔定位咨询业务----定位关乎企业战略，没有搞懂之前，我是不敢以此为生的。
特劳特服务大企业，我们只服务中小企业
在服务国内排名第一的某会计培训机构的过程中，我确实是体会到为何特劳特当年不愿意为思远服务了----那些对于大企业而言理所当然的事情（战术组合、营销管理、套路化运营等定位落地的工作），小企业执行起来是千难万难的。很多企业都是在不知道怎么回事的时候就成功了，他们根本就没有专门负责策划和营销管理的市场部门，甚至是销售部门都只有几个人：湖北一家种猪企业，依赖几十年的发展惯性和客户资源，一年6个多亿的销售额居然只有11个业务员，而且平时的工作就是在办公室打打电话，试想想他们如何能够应对现代化营销型企业的冲击，又如何能够将定位落得到客户心智中去呢？
有感于当年我们作为小企业在渴望得到特劳特团队帮助而被反复谢绝，加上有了第一个正式服务案例过程中的发现，笔者突然意识到这里面存在一个巨大的需求没有得到满足----至少那些每年参加特劳特定位培训课程的数以千计的企业家，都是有反复被特劳特拒绝经历的，另外，笔者十几年苦学定位而不得解的教训让我十分能够体会定位理论“一看就懂、一用就错”的特点，还有，也许对于大企业而言，我的这些营销实战经验、长年带领千人团队集团作战的组织化运营经验根本不算什么，但也许对于事业刚刚起步、又面临巨大成长机会的中小企业而言却是极其有用的----笔者18年定位实践经历似乎一天都没有浪费，我就是那个为小企业定位咨询而生的人！
2013年，笔者开始组建团队，正式成立了专注服务于中小企业的燎原定位咨询公司（取名燎原，意即希望帮助广大中小企业发展壮大、星火燎原），在为企业提供定位咨询服务的同时，还提供具体战术落地建议方案，让中小企业不光是知道该往何处去（战略），还知道该如何去（达成战略目标所需要的战术落地方案），确保一听就懂、一看就知道怎么做。
正是由于具备这样一些特征，燎原从成立之日起，一年之内就服务了九个客户（苗山王野生红茶、小宠宠物药、比郎士鼻炎激光治疗仪、中康铁锅、猫诚食品专卖店、康颜祛痘洗面奶、龙都花茶、道泉有机绿茶以及青蛙水泵），我们一年服务的客户数量就超过了同类机构5年的客户总数，成为国内成长最快的定位咨询机构。
后记
在达尔文的生物进化论被广泛接受之前，人类是怎么来的会有很多种答案；在定位理论被广泛认知之前，品牌是怎么来的也会有很多答案。但人类数以万亿美元交出的商业竞争学费表明，定位理论就是商业竞争领域的品牌进化论。
2010年，邓德隆先生站在振兴中华的高度，提出应用定位理论是人类历史的“第三次生产力革命“，中国的崛起不能靠房地产，也不能只靠低端的“中国制造”，只有打造强势品牌，才能真正参与全球竞争，也就有希望真正实现中华之崛起！
燎原只有服务更多中小企业，帮助一个又一个中小企业成功的打造品牌，才能牵手特劳特，共同为实现邓总所描述的伟大蓝图而奋斗！
现在，随着加多宝、香飘飘、东阿阿胶、方太、劲霸男装等一个又一个应用定位理论取得巨大成功，正有越来越多的企业家开始接受定位理论、学习定位理论、实践定位理论，事实上正是基于目前中国社会特殊的历史发展阶段，也得益于特劳特中国公司创新性的开展了定位培训课程，使得定位理论有了比美国还要好的发展趋势，这是定位理论之幸，更是中华崛起之幸！